Стратегический менеджмент сформировался в 1960-е–1970-е годы, когда существовавшие системы управления становились недостаточно эффективны по мере роста конкуренции. Ключевое отличие от ранее существовавшего долгосрочного управления заключалось в том, чтобы отделить управление на стратегическом уровне от текущего. По мере развития новой системы управления в ней формировались новые инструменты стратегического управления. Направленные на анализ внешней и внутренней среды организации, определение её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, формирование стратегии и т. д. Об этих инструментах и поговорим в статье.

Количество моделей и подходов стратегического менеджмента может варьироваться в зависимости от того, как определяются эти понятия. Общепринятой классификации, которая включает все существующие модели и подходы, не существует. Но для наглядности ключевые стратегические инструменты можно представить в следующем виде:

 

Кратко разберём каждый из них по схеме: определение и суть стратегического метода, его составные части, ценность для компании.

1. SWOT-анализ

SWOT-анализ – это метод оценки развития компании на основе анализа её сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT – это аббревиатура от слов Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Помогает понять реальное положение дел в компании, адаптироваться к изменениям, подвести итоги и выявить новые задачи. Его итоги важны для того, чтобы демонстрировать целевой аудитории конкурентные преимущества, устранять недостатки в работе компании или недостатки продукта и т. д.

В книге «Как масштабировать бизнес, а не хаос» Е. В. Григорьев на примере логистической компании показывает, как можно модифицировать SWOT-анализ, чтобы приоритизировать полученные результаты.

2. Матрица БКГ (модель портфеля продуктов/рынков)

Матрица БКГ – это инструмент стратегического менеджмента, основанный на оценке продуктов или бизнес-единиц организации в соответствии с их долей рынка и темпами его роста. Суть метода заключается в разделении продуктов/рынков на четыре категории, на основе их относительной привлекательности и конкурентоспособности:

• Звезды (stars) – продукты/рынки с высокой долей рынка и высоким темпом роста. Они требуют значительных инвестиций для поддержания доли рынка и дальнейшего роста.

• Деньги (cash cows) – продукты/рынки с высокой долей рынка, но низким темпом роста. Они генерируют стабильные денежные потоки, которые могут быть использованы для финансирования других продуктов/рынков.

• Вопросы (question marks) – продукты/рынки с низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Они требуют дополнительных исследований и инвестиций для определения потенциала и принятия решения о дальнейшей стратегии.

• Собаки (dogs) – продукты/рынки с низкой долей рынка и низким темпом роста. Они не генерируют значительных денежных потоков и могут потребовать решения об их продолжении или прекращении.

Матрица БКГ позволяет разрабатывать стратегии для каждой категории продуктов/рынков. Например, звездам может быть выделен больший объём ресурсов для поддержания их роста, деньгам могут быть выделены ресурсы для максимизации прибыли, вопросы могут потребовать дополнительных исследований и т. д.

3. Анализ портфеля бизнеса

Анализ портфеля бизнеса – это метод, позволяющий оценить бизнес-единицы или проекты с целью определения их стратегической ценности и эффективности. Суть метода заключается в классификации бизнес-единиц или проектов на основе их стратегической значимости и потенциала, а также в определении рекомендаций по дальнейшему управлению ими.

Ключевые шаги анализа портфеля бизнеса:

• Идентификация и классификация бизнес-единиц или проектов. Организация определяет все свои бизнес-единицы или проекты и классифицирует их на основе их стратегической значимости.

• Оценка их стратегической ценности. Каждая бизнес-единица или проект оценивается с точки зрения его стратегической ценности для организации.

• Разработка стратегических рекомендаций. Стратегические рекомендации по дальнейшему управлению портфелем бизнеса.

• Мониторинг и контроль. Отслеживаются результаты и эффективность бизнес-единиц или проектов, вносятся корректировки.

Анализ портфеля бизнеса позволяет организациям принимать обоснованные решения о распределении ресурсов и управлении своим бизнес-портфелем в целом. Помогает выявить слабые места и возможности для улучшения стратегической позиции организации на рынке, а также определить приоритетные направления развития.

4. Метод сценариев (сценарное планирование)

Метод сценариев – это подход, основанный на создании и анализе альтернативных сценариев развития будущего. Цель: определить наилучшие стратегические решения для организации.

Суть сценарного планирования заключается в том, что будущее непредсказуемо, организации должны быть готовы к различным сценариям развития событий. В рамках метода сценариев разрабатывается несколько альтернативных сценариев, которые могут включать разные варианты экономического, социального, технологического и иного развития событий в будущем.

Применение метода позволяет компаниям антиципировать (предвосхищать, предугадывать) возможные изменения во внешней среде; быть гибкими и адаптивными к изменениям; принимать более обоснованные и осознанные стратегические решения; управлять рисками, связанными с неопределенностью.

5. Модель конкурентных сил Портера (модель пяти сил Портера)

Модель конкурентных сил Портера – это инструмент стратегического анализа, используемый для оценки конкурентной интенсивности отрасли и определения ее привлекательности для участия в ней. Суть метода заключается в идентификации и анализе пяти основных сил, влияющих на конкурентную ситуацию в отрасли:

• Угроза новых конкурентов. Оценка вероятности появления новых игроков на рынке и их возможной конкуренции.

• Угроза замены продуктов или услуг. Оценка возможности замены продуктов или услуг на альтернативные в отрасли.

• Власть поставщиков. Оценка влияния поставщиков на цены и условия поставок продуктов или услуг в отрасли.

• Власть покупателей. Оценка влияния покупателей на цены и условия продажи продуктов или услуг в отрасли.

• Конкуренция между существующими игроками. Оценка интенсивности конкуренции между существующими компаниями в отрасли.

Модель пяти сил Портера позволяет компаниям лучше понять конкурентную ситуацию в отрасли и определить свою стратегическую позицию относительно конкурентов. Т. е. разрабатывать эффективные стратегии, такие как использование барьеров к входу, развитие уникальных продуктов или услуг, улучшение отношений с поставщиками и т. д.

6. Модель цепочки создания ценности (цепочка добавления стоимости)

Цепочка создания ценности – это концептуальный инструмент, описывающий процесс создания и передачи ценности от поставщиков до конечных потребителей. Суть метода: идентифицировать ключевые этапы, на каждом из которых добавляется стоимость; определить, как каждый этап взаимодействует с другими, чтобы создать и предложить конечному потребителю продукт или услугу с высокой ценностью.

В рамках цепочки анализируются поставщики, производство, маркетинг, логистика и дистрибуция, продажи и обслуживание клиентов.

Ценность для компании от использования цепочки создания ценности: анализ с целью оптимизации каждого бизнес-процесса; выявление конкурентных преимуществ и улучшение ситуации за счёт того, что клиентам предлагается максимальная ценность на каждом этапе взаимодействия.

7. Теория стейкхолдеров (Модель баланса интересов)

Теория стейкхолдеров – это подход к управлению компанией, который учитывает интересы всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), включая сотрудников, акционеров, поставщиков, клиентов, местное сообщество и другие группы, влияющие на деятельность организации или испытывающие ее воздействие. Суть метода: успешное развитие компании возможно только при условии учета и балансирования интересов всех этих сторон.

Ключевые этапы при применении модели баланса интересов:

• Идентификация стейкхолдеров. Определение всех заинтересованных сторон.

• Анализ интересов стейкхолдеров. Изучение и понимание потребностей, ожиданий и интересов.

• Оценка влияния стейкхолдеров. Определение степени влияния каждой из заинтересованных сторон на деятельность организации.

• Разработка стратегии взаимодействия. Создание плана действий, направленного на удовлетворение интересов стейкхолдеров и минимизацию конфликтов.

• Мониторинг и оценка результатов. Регулярный мониторинг и оценка эффективности принятых мер и стратегий взаимодействия.

Применение теории стейкхолдеров позволяет учесть различные интересы стейкхолдеров, создать устойчивое и взаимовыгодное сотрудничество, минимизировать риски конфликтов и обеспечить долгосрочное развитие компании.

8. Модель СМОТРИ

Модель СМОТРИ (Силы, Моменты, Опасности, Тенденции, Ресурсы, Инновации) – это стратегический инструмент, используемый для анализа внешней и внутренней среды компании. Суть метода: оценить и учесть различные аспекты, которые могут влиять на стратегические решения компании.

Ключевые моменты анализа:

• Силы (Strengths). Внешние факторы, которые могут оказать влияние на организацию.

• Моменты (Milestones). Текущие события или тенденции, которые могут иметь значительное влияние на будущее организации.

• Опасности (Risks). Потенциальные риски или угрозы, которые могут возникнуть в будущем и негативно повлиять на деятельность компании.

• Тенденции (Trends). Направления развития рынка, технологий, потребительских предпочтений и других факторов.

• Ресурсы (Resources). Материальные и нематериальные активы, доступные компании.

• Инновации (Innovations). Новым идеи, продукты, процессы или услуги.

Модель СМОТРИ позволяет компаниям принимать более обоснованные стратегические решения, учитывающие различные аспекты и факторы, влияющие на ее деятельность. Компании могут использовать этот метод для более глубокого анализа своего положения на рынке и определения наилучших стратегических подходов для достижения своих целей и обеспечения конкурентоспособности на рынке.

9. Метод SMART

Метод SMART – это подход к формулированию целей, который помогает делать их конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени. Суть метода: обеспечить ясность и направленность действий, а также облегчить отслеживание прогресса и оценку результатов.

Ключевые принципы метода SMART относительно целей:

• Конкретность (Specific). Все заинтересованные стороны должны понимать, что именно ожидается достичь.

• Измеримость (Measurable). Есть возможность оценить достижение цели, определить критерии и индикаторы для отслеживания прогресса.

• Достижимость (Achievable). Есть возможность достичь цель, т. е. нужно учитывать имеющиеся ресурсы, возможности, ограничения и контекст.

• Релевантность (Relevant). Связь с общей стратегией или задачами, цель должна иметь смысл и важность в рамках общей стратегии.

• Ограниченность по времени (Time-bound). Конкретный срок выполнения.

Метод SMART позволяет более точно определить цели и ожидания, сделать их более реалистичными и измеримыми, а также помогает с лучшим планированием и оценкой прогресса в достижении этих целей.

10. Scrum-фреймворк (метод Джейсона Фрид)

Scrum-фреймворк – это подход к организации работы, основанный на agile-принципах. Метод фокусируется на простоте, гибкости, самомотивации и сотрудничестве. Суть применения этих методов: оптимизировать процессы, адаптироваться к внешней среде и потребностям клиентов; повысить личную ответственность и вовлечённость.

Основные принципы scrum метода:

• Работа в итерациях. Проект разбивается на этапы с четкими целями и ожидаемыми результатами.

• Коллективная работа. Ответственность за выполнение работы распределяется между всеми участниками команды.

• Инкрементальность. Каждый этап реализации проекта должен приводить к созданию потенциально готового к выпуску инкремента продукта.

• Гибкость и адаптивность. Команда регулярно проводит обзоры и ретроспективы, чтобы оценивать прогресс и вносить коррективы в работу.

• Роли и обязанности. Ясные роли и обязанности для каждого участника команды (например, разработчик, владелец продукта и пр.).

11. Концепция «конкурентных преимуществ»

Концепция «конкурентных преимуществ» – это теория, объясняющая как экономические субъекты могут достигать и удерживать конкурентное превосходство над другими участниками рынка. Суть метода заключается в выявлении и использовании уникальных характеристик, которые делают компанию более привлекательной для клиентов по сравнению с конкурентами.

Среди таких характеристики могут быть:

• ресурсы (например, доступ к дешевому сырью);

• технологии (современное оборудование);

• управленческие навыки (высококвалифицированный персонал);

• рыночные позиции (большая доля рынка);

• инновации (использование результатов НИОКР).

Концепция «конкурентных преимуществ» позволяет компаниям определить свои сильные стороны и использовать их для создания устойчивых конкурентных преимуществ, которые позволят им оставаться успешными на рынке. А именно через постоянное сравнение с конкурентами, анализ собственных и чужих сильных и слабых сторон, а также через разработку и реализацию стратегий, направленных на укрепление своих конкурентных позиций.

12. Матрица General Electric (модель Маккинси)

Матрица General Electric – это инструмент, для оценки привлекательности рынка и конкурентоспособности продукта или бизнес-единицы на этом рынке. Цель метода: помочь компаниям в принятии стратегических решений относительно распределения ресурсов между различными направлениями бизнеса.

Суть матрицы General Electric: оценить каждый продукт или бизнес-единицу компании по двум параметрам: привлекательность рынка и конкурентоспособность на этом рынке. Привлекательность оценивается на основе таких факторов, как размер рынка, темпы роста, прибыльность, уровень конкуренции. Конкурентоспособность продукта или бизнес-единицы – на основе её доли рынка, качества продукции, уровня цен, эффективности производства и других факторов.

После анализа бизнес-единица размещается в одной из 9 ячеек матрицы:

• Победитель (1) – высокая привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность.

• Победитель (2) – высокая привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность.

• Вопрос – средняя привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность.

• Победитель (3) – средняя привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность.

• Средний бизнес – средняя привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность.

• Проигравший (1) – низкая привлекательность рынка и средняя конкурентоспособность.

• Созидатель прибыли – низкая привлекательность рынка и высокая конкурентоспособность.

• Проигравший (2) – низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность.

• Проигравший (3) – низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность.

Модель Маккинси помогает компаниям принимать обоснованные решения относительно распределения ресурсов, определения приоритетов развития и оптимизации портфеля продуктов или бизнес-единиц.

13. Стратегия «синий океан»

Стратегия «синий океан» – это подход, при котором компания находит или создаёт новую рыночную нишу с минимальной или отсутствующей конкуренцией. Суть метода: не конкурировать в уже существующих нишах («алый океан»), а создать новое рыночное пространство без конкурентов. Достигается это в основном за счёт создания уникального предложения для потребителей.

Принципы стратегии «голубого океана»:

• Расширение границ рынка. Поиск новых возможностей за пределами своей ниши.

• Фокус на инновациях. Создание принципиально нового продукта.

• Создание спроса. Привлечение клиентов, в т. ч. тех, кто раньше не пользовался продуктом.

• Пошаговое построение стратегии. Разработка предложения, определение ценовой политики и т. д.

Применение стратегии «синий океан» позволяет компаниям избежать прямой конкуренции и сосредоточиться на создании уникального предложения; снижать издержки, улучшать качество продукта; получать долгосрочные конкурентные преимущества и т. д.

14. Концепция «стратегии затрат»

Концепция «стратегии затрат» – это метод, направленный на оптимизацию издержек и повышение эффективности деятельности. Суть метода: разработка и внедрение комплекса мер, направленных на минимизацию затрат при сохранении или улучшении качества продукции или услуг.

Основные подходы к стратегии затрат:

• Стандарт-кост. Установление стандартов затрат, сравнение фактических затрат с нормативными для выявления и корреляции отклонений.

• Директ-костинг. Разделение затрат на постоянные и переменные.

• Таргет-костинг. Установление целевых затрат на продукцию на основе рыночных цен и требований потребителей.

• Кайзен-костинг. Постоянное улучшение процессов и операций для снижения затрат.

Применение стратегии затрат позволяет повысить конкурентоспособность за счет оптимизации издержек, улучшения финансового положения и увеличения прибыли.

15. Концепция «роста доли рынка»

Концепция «роста доли рынка» – это инструмент, заключающийся в том, чтобы увеличивать объем продаж компании относительно общего объема продаж в определенной рыночной нише. Суть метода: анализ текущего положения компании на рынке с целью выявления сильных сторон и иных возможностей для увеличения доли на рынке.

Среди подходов, используемые для роста доли рынки, используются: улучшение качества продукции, снижение цен, расширение ассортимента, усиление маркетинговых активностей, оптимизация логистики и улучшение обслуживания клиентов.

Преимущества концепции «роста доли рынка» заключаются в увеличении прибыли, усилении бренда, снижении зависимости от колебаний рынка, улучшении переговорных позиций и т. д.

16. Стратегии «быстрого реагирования» и «быстрого действия» (quick response and fast track)

Стратегии «быстрого реагирования» – это инструмент, предполагающий оперативный контроль над ситуацией для того, чтобы сократить время пополнения складских запасов, обеспечить резервирование товаров и помочь торговым компаниям избежать дефицита важных продуктов. Суть метода: использование современных технологий для мониторинга спроса и предложения в реальном времени.

Стратегии «быстрого действия» – это инструмент, направленный на ускорение процессов принятия решений и выполнения задач. Он направлен на оптимизацию бизнес-процессов, бюрократических процедур, внедрение гибких подходов. Суть метода: минимизации времени между идеей и ее реализацией. Это позволяет, например, быстрее выводить новые продукты на рынок.

Преимущества стратегий «быстрого реагирования» и «быстрого действия»: сокращение издержек, улучшенное обслуживание клиентов, ускоренный вывод продуктов на рынок, повышение конкурентоспособности и т. д.

Таким образом, инструментов стратегического менеджмента – множество. Их суть мы описали выше, а о том, как они применяются на практике – рассказывали в статье «Стратегический менеджмент: инструменты для бизнеса, которые приводят к успеху». При разработке стратегии развития компаний мы всегда применяем различные стратегические инструменты, что помогает нашим клиентам добиваться успеха. Рекомендуем ознакомиться с кейсами, которые уже увеличили выручку наших клиентов на 6,5 млрд ₽. 

Подписывайтесь на наш телеграм-канал "Нейростратегия с Евгением Григорьевым", чтобы получать больше полезной информации, инсайтов и экспертных оценок.