Совет директоров как способ реализации стратегии развития | стратегическое агентство DT-Team
Опубликовано: 13.06.2024

Стратегия компании формируется в рамках стратегических сессий. Руководство компании проводит стратсессию, по итогу которой появляются проекты, стратегические и иные инициативы. Формируется видение дальнейшего развития компании. Однако имеется сложность: как реализовать проекты на практике?

 

Стратегия развития на практике

 

По итогам стратсессии формируется не до конца готовая рабочая карта проектов. Чаще всего это скорее регламент, декларация о намерениях. Проекты обрисованы, выявлены лидеры, готовые взять ответственность за реализацию проектов. Но нет чётких сроков, выделенного бюджета, детального плана, формата коммуникаций, регламента встреч, на которых будут обсуждаться успехи в реализации инвестиционного проекта.

Разрыв между сформированным представлением о стратегии, о проектах и реализацией этого на практике – достаточно распространённая проблема. Когда всё «спускается» на операционный уровень, то выясняется, что у людей повышенная занятость, высокая загруженность. Не хватает времени, сил, а зачастую компетенций и знаний для воплощения проектов в жизнь. В итоге проекты не реализуются.

Решение этого заключается в том, чтобы наладить взаимодействие на стратегическо-тактическом уровне. На стратегическом уровне в рамках стратсессий принимаются долгосрочные решения. На тактическом компания ведёт текущую (операционную) деятельность, которая (по идее) должна вписываться в стратегию развития. Но новые инициативы, изменения как встречают отторжение у части сотрудников, так и требуют дополнительных ресурсов.

Решение проблемы: создание совета директоров и проектного офиса, ответственных за реализацию проектов. Цель совета директоров: создание устойчивой системы принятия и управления изменениями в компании. Т. е. тех замыслов, которые проектируются на стратегических сессиях.

Наглядно пирамида взаимодействия представлена ниже.

 

Статья_сайт_пирамида.jpg

Совет директоров: как воплощать стратегию развития

 

Как должен быть организован совет директоров?

Стратегические цели декомпозируются до измеримых показателей, а перед советом директоров ставятся KPI на определённый промежуток времени (например, на год). Т. е. в рамках приземлённых показателей определяется, что нужно сделать, чтобы реализовать цели.

Предлагается два формата совета директоров: основной и расширенный. В основной входят такие члены совета директоров как собственник, партнёры и внешние консультанты. Последние помогают, если у компании не хватает компетенций и знаний для реализации намеченных проектов. В расширенный (общее собрание совета директоров) также входят все директора подразделений: производства, логистики и т. д. То есть те топ-менеджеры, на которых возложено достижение конкретных показателей. Состав совета директоров должен быть гибким, поскольку он формируется для решения стратегических задач на определённый промежуток времени.

Структура совета директоров (уровни и их функции):

1. Нормативный уровень. Регламент и модель работы совета директоров, в котором прописан порядок встреч, повестка и пр.

2. Организационный уровень. Это фактическое отражение нормативного уровня: то, как совет директоров функционирует на практике. В ходе встреч оценивается реализация проектов, даётся картина о ходе реализации проектов и т. д.

3. Коммуникационный уровень. В рамках встреч (например, раз в месяц) обсуждаются текущие результаты, прогресс развития.

4. Уровень мышления: работа с ценностями и культурой для повышения вовлечённости и мотивации. Компания функционирует лучше, когда люди выходят на новый уровень: понимают и связывают свои цели с целями компании, понимают ценности партнёрства и т. д.

 

Процесс реализации проектов

 

Видение DT-Team заключается в том, что процесс реализации проектов должен быть выстроен на игровых механиках. Это позволит избежать излишней бюрократизации, когда задачи перекладываются с одного отдела на другой, с одного сотрудника на другого и не решаются на практике. Эту проблему можно устранить, если повысить заинтересованность членов совета директоров друг в друге, а также повысив их вовлечённость в процесс. Для этого нужна следующая схема реализации проектов.

Во-первых, директорам должна быть предоставлена возможность стать партнёрами собственника. Это должны быть чётко прописанные правила, при выполнении каких условий такое возможно. Важно соблюдать баланс между здоровой конкуренцией и поддержанием взаимодействия отделов.

Во-вторых, необходимо повысить вовлечённость всех руководителей (а желательно и всех сотрудников) в реализацию проектов. Это можно сделать за счёт дополнительных бонусов за реализацию проектных инициатив. При этом такие бонусы должны превышать премии за выполнение операционных задач.

Для понимания этого лучше обратиться к следующей схеме.

Статья_сайт_схема.jpg

 

Проектный офис: как реализовать стратегию развития

 

Компания имеет множество уровней. Стратегия и направление развития на годы вперёд формируются на стратегической сессии. С этого уровня мы спускаемся до уровня совета директоров, ответственного за реализацию стратегии и достижение конкретных показателей в более узкие временные рамки.

На горизонтальном уровне у предприятия имеется множество плоскостей: отделов с уже отлаженными бизнес-процессами, с операционной загруженностью, со своими метриками (показателями, которых необходимо достичь). Это маркетинг, продажи, производство, логистика и т. д. На вертикальном уровне есть такие же плоскости: управление персоналом, финансы, стратегическое планирование, операционное управление. Наконец, можно выделить более глобальный уровень с такими плоскостями как культура компании, стратегия, цель и миссия, наконец, проектный офис. Именно последние плоскости становятся центром игровых механик.

Допустим, в рамках одной из стратегических целей компании в отчётный период цель реализации проекта заключается в том, чтобы увеличить выручку на 30 % или сократить потери среди клиентов на 20 %. Эта задача после стратегической сессии спускается на совет директоров. Совет директоров отдаёт соответствующие распоряжения по разным отделам и сотрудникам, формулируя как задачу, так и размер бонуса за её выполнение.

В рамках реализации проекта каждый сотрудник имеет право обратиться в проектный отдел, чтобы получить помощь в выполнении задачи. При высокой загруженности или недостаточных компетенциях и ресурсах это становится необходимостью.

Таким образом не проектный отдел становится ответственным за выполнение проектов на операционном уровне, а сами сотрудники. Обращаясь в проектный офис, они как бы становятся заказчиками. А за счёт бонуса повышается их заинтересованность в том, чтобы проектные инициативы были выполнены. Проектный офис становится администратором и организатором изменений, не «увязает» в операционных процессах, не тратит ресурсы на дополнительную мотивацию сотрудников.

 

Результаты реализации проектов за счёт совета директоров и проектного офиса

 

Результаты реализации проектов за счёт внедрения совета директоров, проектного отдела и игровых механик.

- Собственник высвобождается из операционных процессов, существенно экономит ресурсы, собственное время.

- Появляется рабочая система для достижения стратегических целей компании. Стратегические цели не просто формируются, но и воплощаются: этим можно управлять.

- Повышение прозрачности и взаимосвязи метрик. Внедрение сквозного управления.

- Формирование новой культуры: все знают о направлениях развития компании, формируется культура доверия.

- Реализация проектов развития, взаимосвязь стратегического и тактического (операционного) уровней компании.

- Повышение инициативности, вовлечённости, ответственности руководителей и сотрудников.

 

DT-Team уже воплощает предложенные выше инициативы на практике, добиваясь реализуемых проектов. Если вы заинтересованы в схожем, нуждаетесь в формировании стратегии развития или иных наших услугах, то заполните форму ниже – мы обязательно свяжемся с вами.

Поделиться статьей

Остались вопросы?

Запишитесь на консультацию!

Вам может быть интересно